La gran pregunta a la que todas las marcas buscan respuestas: ¿Y después qué? La respuesta: ¿Después de qué?
- ¿De la pandemia?
- ¿De la enorme crisis económica que se avecina?
- ¿De los movimientos telúricos que se intuyen en la geopolítica, con EEUU replegándose cada vez más, y China erigiéndose al mismo tiempo como responsable de la tragedia y salvador del mundo?
¿Podemos preguntarnos ahora cómo será el consumidor que emerja de esta crisis ante tanta incertidumbre? No sabemos ni cuánto va a durar, ni a cuántas personas se va a llevar por delante. Bueno, sí hay una certeza: El mundo va a cambiar. ¡Menuda obviedad!
Estamos en shock, y se nos olvida que el mundo lleva cambiando a un ritmo desconocido en la historia de la humanidad desde los dos últimos shocks que arrasaron las certidumbres que se habían asentado desde el final de la II Guerra Mundial: la caída de las Torres Gemelas y la gran crisis económica de 2008.
Hace un mes estábamos preguntándonos cómo sería la sociedad que emergería cuando la “Generación Thunberg” tomara el control de la sociedad. Greta Thunberg: Joven, Mujer, Medioambientalista. Unos pocos años antes nos habíamos preguntado por el mundo al que nos llevaba Internet, los dispositivos móviles y las redes sociales. Sí, el mundo va a cambiar…. otra vez. Y después de la pandemia lo que vendrá serán…más cambios.
Zigmunt Bauman ya no está, pero nos dejó las claves para manejarnos en la incertidumbre:
«En la vida líquida la sociedad se basa en el individualismo y se ha convertido en algo temporal e inestable que carece de aspectos sólidos. Todo lo que tenemos es cambiante y con fecha de caducidad, en comparación con las estructuras fijas del pasado»
Y volvemos a la pregunta inicial: ¿Y después qué?
El mundo cambia, y va a seguir cambiando. La pandemia, por supuesto, va a impulsar transformaciones: ¿Profundas?, ¿Duraderas?, ¿Quién sabe?
Del estado líquido, al gaseoso.
Podemos perder nuestro tiempo y energía produciendo ciencia-ficción -cuando estamos viendo solo la punta del iceberg contra el que nos vamos a estrellar- o podemos aplicar lo que ya habíamos aprendido de Bauman: manejarnos en la incertidumbre y el cambio. Sí, ya sabíamos que la sociedad es líquida. Ahora sabemos que el entorno también era líquido.
Y si el entorno es líquido y la sociedad es líquida, ¿Cómo deben ser las marcas? Líquidas.
Una marca líquida es aquella que es capaz de adaptarse rápidamente a los cambios: Encontramos ejemplos de marcas líquidas exitosas en todos los sectores. Por no irnos muy lejos de nuestro entorno, ni salir del contexto del coronavirus, tenemos a ZARA. Una marca líquida, cuyo manejo de la incertidumbre no solo le ha servido para convertirse en la empresa textil más importante del mundo, sino para salvar la vida a muchos españoles, gracias a su capacidad para rápidamente detectar necesidades sanitarias, producir lo básico en la otra punta del globo, y tener el primer pedido en España poco más de 24 horas.
Como siempre, poco a poco iremos vislumbrando los efectos efímeros y los duraderos de la pandemia, pero lo importante es adaptarse a lo que sucederá en el corto (mañana) y medio (dentro de un mes) plazo. Sí, es lo que ya estábamos haciendo, pero ahora toca replicarlo al doble de revoluciones por minuto.
Aún no sabemos ni el ancho, ni la dureza, ni la profundidad del iceberg, pero nos consta que unos metros más adelante hay un iceberg. Sí, hay que hacer un viraje rápidamente, porque ya no podemos frenar. Ahora bien, ¿Viramos hacia la izquierda o hacia la derecha? Al igual que los barcos de hoy se apoyan en la tecnología (radares, satélites, probabilidades estadísticas, etc) para minimizar las posibilidades de colisionar contra un iceberg, las marcas están (o deberían estar) mejor preparadas que nunca para tomar decisiones rápidamente.
Si ejecutamos nuestro viraje lentamente, manteniendo la velocidad, puede que las secuelas de la colisión sean menos traumáticas, pero podemos tener la certeza de que habrá impacto. Si lo que deseamos es evitar el impacto, el viraje debe ser rápido, en la dirección correcta. Después debemos poner a tope las máquinas para que la trayectoria del giro nos aleje lo máximo posible del obstáculo.
Si algo ha cambiado el coronavirus es que nos obliga, al menos durante los meses venideros, a ir más rápido. Siguiendo con la deliciosa metáfora de Bauman, podemos preguntarnos si ahora más que líquidas, necesitamos marcas gaseosas.
Real-time data, weak signals, insights accionables y…papel higiénico.
Empezamos a salir del shock, del bloqueo mental. Ya comenzamos a ver con cierta claridad lo que está pasando (no lo que va a pasar). Vivimos en la era del real-time data, que es más necesario que nunca, porque debemos tomar decisiones rápidas. Paradójicamente, enfrentamos un nuevo enemigo que conocemos bien para la toma de decisiones: la infoxicación. Rápidamente podemos vernos abrumados por la ingente cantidad de datos que llegan a los ordenadores desde los que estamos teletrabajando. Las máquinas se llevan bien con los terabytes de información, pero nuestros cerebros no. Nuestra capacidad mental para procesar, interpretar, plantear cursos de acción, decidir y ejecutar, es limitada.
¿Necesitamos datos en tiempo real? Por supuesto, porque si tenemos que tomar decisiones de hoy para mañana, necesitamos disponer de datos de hoy. ¿Cuántos datos? Solo los que respondan a nuestras preguntas. Hoy sabemos que muchos proyectos de big data han fracasado porque los modelos no se realizaron partiendo de buenas preguntas. Solo nos interesan los datos que nos aporten un insight. ¿Cualquier insight? No, solo los sean accionables para nuestra estrategia de marketing o comunicación.
Pongamos un ejemplo. Como a cualquier marca en este momento, nos interesa saber qué pautas de consumo están cambiando a consecuencia de la crisis sanitaria. Recibimos un dato llamativo: los primero que se agotaba en los supermercados en el inicio del confinamiento, era el papel higiénico. ¿De qué me sirve este dato si mi negocio no tiene nada que ver ni con la producción ni distribución de papel higiénico? Pues el dato, como tal, no me aporta nada. Sin embargo, el insight que hay detrás, puede que me interese, independientemente de cual sea la actividad de mi empresa.
Los psicólogos explican que este afán repentino por atesorar cientos de rollos de papel higiénico está relacionado con:
- La importancia que le concedemos a la higiene y la limpieza ante una enfermedad que se previene básicamente con esas dos herramientas de cuidado personal.
- La necesidad de controlar algo tan íntimo en un contexto en el que carecemos de control sobre el resto de cosas que están sucediendo. Se trata pues de un comportamiento que aporta seguridad ante la incertidumbre.
- El gregarismo propio de nuestra especie, que nos lleva a suponer que, si los demás hacen masivamente algo es porque será porque es importante.
El dato de la compra compulsiva de papel higiénico, por sí mismo, no me aporta nada. Si lo asocio a la motivación que impulsa a este comportamiento, tengo un insight. Y si soy capaz de accionarlo: ¡Bingo!
Si soy una marca de desodorante, que también cubre la necesidad de higiene y limpieza, puedo comunicar (sutilmente, claro está) que sentir que no olemos mal nos aporta seguridad y control sobre la situación. O puedo hacer promociones basadas en la compra de varias unidades del producto. Y si soy un banco, entenderé que ahora, más que nunca, la gente necesita certidumbres, y puedo dar mayor visibilidad a productos asociados al ahorro, renta fija, etc.
¿Se pueden tomar decisiones a partir de un único insight? No siempre. Nuestro trabajo en los próximos días, semanas y meses consistirá en identificar, interpretar, interconectar y sacarle jugo a todas estas señales débiles (weak signals) que nos mandan los datos. Pero recordemos: vivimos en un entorno en el que sobran los datos, las respuestas. La clave está en saber interrogar a esos datos para que acaben confesando lo que ocultan.
A lo largo de los próximos días, iremos compartiendo muchos de esos insights accionables que se nos comienzan a acumular en Nethodology.
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